Становление российской мебельной отрасли пришлось на период сверхприбылей, которые компенсировали любые просчеты в организации производства. Предыдущие кризисы были только на руку — дорожающий импорт стимулировал дальнейший рост. Непритязательный покупатель прощал все огрехи. Ситуация сегодня иная – жесткая конкуренция, растущие требования к качеству, высокие издержки. Можно ли повысить эффективность производства, не прибегая к дорогостоящим инвестициям ? Специалисты немецкой консалтинговой фирмы LIGNUM CONSULTING и их российский партнер HOLZ EXPERT отвечают на этот вопрос утвердительно.
Производить эффективнее – значит выпускать столько же продукции при меньших затратах или производить больше при прежних вложениях капитала. Часто мебельщики связывают решение этих задач с внедрением нового технологического оборудования, межстаночной механизацией, автоматизацией. В этой связи наши инжиниринговые услуги по совершенствованию производства многие расценивают как предложение помощи в выборе станков, или внедрении какой-то программы, или установки между станками рольгангов и перекладчиков и т.п. Когда мы отвечаем, что ничего из перечисленного мы не предлагаем, возникает недоумение: « А что же тогда ?».
Рынок развивается в сторону индивидуализации и разнообразия. Чем это оборачивается для мебельщиков ? Полные склады готовой продукции, но не той номенклатуры, которую в данный момент готовы приобрести покупатели. Задержки сроков поставки, недовольные клиенты, отдел сбыта в стрессе… Проблемы с браком при мелкосерийном и индивидуальном производстве приобретают особенно острый характер – выявленные в конце производственного цикла дефектные детали заменить нечем, а переделывать одиночные детали дорого и хлопотно.
Эти и другие сходные проблемы лишают предприятия миллионов дополнительной прибыли. При этом решение данных вопросов не требует миллионных инвестиций. Здесь требуется другое — знания и опыт. Именно это и предлагаем мы нашим клиентам.
Иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководитель фабрики говорит: «Мне кажется, что у меня на предприятии всё очень хорошо. Но я хотел бы, чтобы вы оценили профессиональным взглядом, прав я или нет ». Когда мы начинаем изучать его производство, то, как правило, обнаруживаем какие-то проблемы. Мы знаем современные технологии, оборудование, материалы, организацию производства. У наших немецких партнеров есть опыт общения с очень большим числом мебельных и деревообрабатывающих фабрик разного уровня в разных странах. Такой опыт позволяет выявить проблемы, которые не всегда замечают сотрудники самого предприятия.
Часто производственники делают что-то так или иначе лишь потому, что они всегда так делали – по инерции. Но иногда оказывается, что так, как они делали всегда – неправильно. И только взгляд со стороны, позволяет сломать такие стереотипы.
Вообще менять подходы сложно. Немецкие эксперты, работая в России, заметили одну характерную особенность. У нас любят штрафовать. Например, за проблемы с качеством. При детальном изучении проблемы выясняется, что наказанный работник просто не знает как нужно правильно выполнять ту или иную операцию. Мало того, цеховое руководство и технологи также не всегда в курсе, что именно вызвало какой-либо дефект. Но вместо того, чтобы искать причины проблемы – находят «крайнего».
Мы предлагаем другой подход: выявляем проблемы с качеством, ранжируем по частоте проявления, систематизируем по влиянию на затраты. А далее — ищем причины, вникаем, разбираемся в тонкостях, пытаемся устранить причины, научить сотрудников правильно работать и стимулировать их повышать качество. Это, конечно, сложнее, чем взять и наказать рабочего, который, с слову сказать, далеко не всегда виноват.
Мы решаем организационные задачи, затрагивая все аспекты: совершенствование продукции, улучшение системы обработки заказов, сокращение производственного цикла, оптимизация объемов партий, внедрение новых технологий, управление качеством и т.д. Нам, как правило, удается повысить эффективность производства без инвестиции в дорогостоящее оборудование.
Когда мы начинаем работу с заказчиком, мы как бы занимаем его рабочее место и пытаемся понять что мы сделали бы для самих себя, если бы руководили данным предприятием. И это видение часто расходится с представлением самого клиента о планах развития предприятия. Например, клиент хочет построить новое здание или расширить существующее. Мы же показываем, что у него проблемы не с площадью, а с организацией производственных процессов, решив которые, можно избежать неоправданных затрат на новое строительство.
Этот пример особенно характерен для России. В последние 10 лет большинство мебельщиков что-то строят. Процесс этот затягивается на годы, высасывает ресурсы, делает предприятие уязвимым для конкурентов. Но все мысли руководителя направлены именно на стройку. При этом существующему производству не уделяется должного внимания – оно развивается по инерции. Рано или поздно стройка заканчивается и на новую площадку переносятся все проблемы, присущие старому производству. Повышение производительности осуществляется простым масштабированием – была два станка, стало четыре, был склад 500 кв. м. – стал 1000 кв. м. и т.д. В результате масштабируются и ошибки.
В последнее время некоторые мебельщики в России осознали потребность организовать новое производство по-новому и обращаются к нам за помощью. Однако иногда приходится слышать следующее: « Пока еще рано, вот мы построим новый цех, котельную, проведем отопление и тогда обратимся». При таком подходе скорее всего выяснится, что оптимальное расположение участков и направления потоков материалов ограничены конфигурацией уже выстроенного здания, ворота расположены неудобно, котельная выстроена не с той стороны и т.д. Правильнее было бы помещение строить под производство, а не вписываться потом в готовое здание.
Но хотелось бы еще раз повторить — часто можно обойтись не только без нового оборудования, но и без нового строительства. Тем более во время кризиса. Однако здесь срабатывает следующий стереотип — купленные станки и тем более построенной здание осязаемы. Поэтому они кажутся более важными для развития. Организационные улучшения в отличие от станков нельзя пощупать, но по влиянию на бизнес их вклад может оказаться выше, чем от технического перевооружения. Если всё, что окружает оборудование – организация процессов, обработка данных, планирование, внутренняя логистика -несовершенны, то самый дорогой станок не принесет его владельцу ожидаемой прибыли.
Здесь читатели могут возразить: « Вы говорите о том, что можно совершенствоваться без дорогостоящих инвестиций, но Ваши услуги тоже достаточно дороги». Да, консалтинг действительно стоит недешево. Но правильнее говорить не о цене, а о той дополнительной прибыли, которую в результате получает предприятие. Если бы мы не генерировали прибыль или дополнительную прибавочную стоимость для клиента, то к нам никто и обращался бы.
У нас много клиентов, которые обращаются к нам повторно. Они понимают, что те деньги, которые они нам заплатили, возвращаются многократно. И есть смысл какие-то следующие проблемы решать также с нашей помощью.
В одном из обзоров наших немецких партнеров приводится пример работы с одним их крупных производителей кухонь. Проект обошелся для клиента примерно в 50 тысяч евро. Задача была – повысить качество. Внедрение рекомендаций специалистов LIGNUM CONSULTING принесло предприятию дополнительно до 400 тысяч евро за первый же год !. Конечно, не всегда это происходит так быстро, но в любом случае, результат от нашей работы всегда можно измерить в денежном выражении и обычно срок окупаемости длится не более одного года.
Можно привести пример и из российской практики. Подмосковная мебельная фабрика Filippe Grandy в 2013 году начала сотрудничать с Lignum Consulting. Была поставлена задача проверить принципы организации и процессы производства — от получения заказов до отгрузки готовой продукции и при необходимости скорректировать их. Совместно с сотрудниками фабрики были разработаны и реализованы меры по совершенствованию производства, которые через несколько месяцев начали постепенно приносить плоды и через полгода руководство Filippe Grandy решилось на второй этап сотрудничества.
В результате была реализована система управления качеством и персонал был обучен соответствующим методам. Производство было переведено с недельного на ежедневное планирование. Была повышена прозрачность производственных процессов методами визуального контроля — для этого применены цветные этикетки. Было достигнуто значительное снижение доли незавершенного производства. Капитал, замороженный в складах и буферных зонах, снизился более чем на 30 % при возросшей производительности. Площадь слада готовой продукции была сокращена почти на 1000 кв. м., но при этом значительно повысилась надежность отгрузок готовых заказов. Срок выполнения заказов сократился на 5 дней и запланировано дальнейшее его снижение. Руководство фабрики считает, что выгода от внедрения разработанных немецкими консультантами нововведений значительно превысила их гонорар.
Приводя примеры из нашей практики, мы редко можем привести конкретные названия фирм и имена руководителей. Исключением являются лишь некоторые фирмы, давшие на это согласие. Это осложняет наши маркетинговые возможности, но с другой стороны, такой подход повышает доверие наших клиентов. Ведь наша работа отчасти схожа с работой врачей. Далеко не каждый пациент захочет, чтобы его лечащий врач направо и налево рассказывал о его болячках и о том какими методами они были излечены.
Обращение к консультанту и без того сопряжено с необходимостью признать наличие проблем на предприятии и сообщить об этом посторонним людям. Для любого руководителя или владельца это не просто. Поэтому мы деликатно подходим к общению и гарантируем наших клиентам, что все, о чем мы говорим останется между нами. Так что с рекламой для нас не так все просто. Но наши клиенты общаются между собой и рекомендуют нас своим коллегам. Срабатывает «сарафанное радио», которое и является нашей рекламой.
Другой особенностью нашего подхода к работе является наша независимость от поставщиков оборудования и программного обеспечения. На рынке много предложений по инжиниринговым и консалтинговым услугам от подразделений производителей станков или программ. Эксперты, находящиеся полностью или частично на содержании станкозаводов, вынуждены думать не столько об интересах своих заказчиков, сколько о продвижении той или иной марки оборудования. В результате итогом проекта являются «правильно расставленные» станки «нужной» марки или «автоматизация ради автоматизации» на базе определенной программы.
Мы же не связаны ни с одним их производителей станков или программного обеспечения. Это позволяет нам выполнять работу с максимальной объективностью, отстаивая только интересы наших заказчиков. В наших проектах часто речь вообще не заходит о каких-то дорогостоящих инвестициях — многие задачи удается решить организационными мерами. Поэтому наши клиенты уверены, что мы под видом консалтинговых услуг не пытаемся им что-то продать. Наоборот, нам часто удается удержать заказчиков от необоснованных инвестиций, что особенно актуально сегодня. Во время такого жесткого кризиса выживает не тот, кто лучше оснащен, а тот, кто лучше организован и эффективен.
